Dans tout centre de contact, le taux de transfert figure parmi les indicateurs clés de performance à surveiller de près. Il correspond au pourcentage d’appels qu’un conseiller reçoit sans pouvoir les traiter entièrement et qu’il est contraint de rediriger vers un autre interlocuteur.
Lorsqu’il est élevé, ce KPI révèle généralement des dysfonctionnements dans l’organisation du service client, des lacunes dans la formation des agents ou encore une défaillance des outils de routage. Ces insuffisances nuisent non seulement à l’expérience client, mais entraînent également une augmentation des coûts opérationnels. Pour limiter les dépenses et optimiser la qualité de service, il faille alors comprendre ce qu’est le taux de transfert, ses causes et ses effets.
Qu’est-ce que le taux de transfert ?
Le taux de transfert est une métrique qui représente le pourcentage d’appels qu’un agent redirige vers un autre collaborateur ou service, faute de pouvoir répondre lui-même à la demande. Cet indicateur permet d’évaluer l’efficacité opérationnelle d’un call center, en particulier sa capacité à résoudre les problèmes dès le premier point de contact. Il est calculé selon la formule suivante :
Taux de transfert (%) = (Nombre d’appels transférés/Nombre total d’appels reçus) x 100
Par exemple, si un centre d’appels reçoit 1 000 appels téléphoniques dans une journée et que 100 d’entre eux sont transférés, le taux de transfert est de 10 %. Selon les observations menées par le SQM Group, le taux de transfert d’un centre de contact performant doit se situer entre 10 % et 20 %. En dessous, cela peut indiquer une excellente autonomie des agents. Au-delà, des failles organisationnelles sont souvent à l’origine.
Quelles sont les causes d’un taux de transfert élevé ?
Un taux de transfert supérieur à 20 % ne relève pas d’un simple hasard. Il résulte bien souvent d’un ensemble de dysfonctionnements internes. Les principales causes incluent :
un mauvais routage des appels : lorsque le système de distribution automatique (ACD) n’oriente pas correctement les appels, les clients se retrouvent face à un agent inadapté, ce qui force ce dernier à effectuer un transfert inutile ;
un manque de formation des agents : des conseillers mal formés ou sous informés ne se sentent pas à l’aise pour répondre à certaines demandes. Par prudence ou par manque de connaissances, ils préfèrent transférer l’appel à un collègue qu’ils jugent plus compétent ;
une mauvaise répartition des compétences dans les équipes : dans certains centres, seules quelques personnes maîtrisent des sujets clés. Par conséquent elles sont sur-sollicitées. Cela crée des déséquilibres dans le traitement des requêtes, entraînant ainsi les transferts ;
l’absence d’une base de connaissances partagée : sans accès à une base de données, les agents peuvent manquer d’informations pour résoudre les problèmes dès le premier contact. Face à une question complexe dès cette phase d’accueil client, ils préfèrent alors procéder à un transfert plutôt que de donner une réponse approximative ;
un manque d’autonomie décisionnelle des agents : des procédures internes trop rigides ou des restrictions d’autorisation empêchent certains agents d’agir seuls, même pour des demandes simples. Cela les contraint à rediriger l’appel vers un niveau hiérarchique supérieur.
Quels sont les impacts d’un taux de transfert élevé sur l’expérience client ?
Les conséquences d’un taux de transfert excessif vont bien au-delà de l’instant de l’appel. En réalité, elles touchent aussi l’expérience client, et ce, à plusieurs niveaux :
Allongement du TMT (temps moyen de traitement)
Selon Gartner, un appel transféré prend en moyenne 50 % plus de temps qu’un appel résolu immédiatement. En réalité, un transfert implique une nouvelle prise en charge et une nouvelle explication. Cela augmente la durée totale de l’appel et par conséquent le temps moyen de traitement.
Multiplication des temps d’attente
Le passage d’un service à un autre suppose parfois une indisponibilité temporaire de l’agent destinataire. Pendant ce laps de temps, le client doit patienter, ce qui renforce son sentiment de frustration.
Répétition des informations
Lors d’un transfert, il est fréquent que le client se retrouve contraint de répéter sa demande. Selon l’Harvard Business Review, cette redondance est l’une des principales causes de frustration des clients, car 56 % d’entre eux sont agacés par le fait de se répéter ;
Baisse du FCR (First Call Resolution)
D’après une étude de SQM Group, une résolution de problème au premier contact (FCR) augmente la satisfaction client de 1 % tandis que les transferts réduisent ce taux ;
Impact sur l’indice de recommandation net (NPS) et la fidélité
Une expérience fragmentée, marquée par plusieurs redirections, détériore l’image de la marque. Les clients mécontents à cause d’un service client inefficace sont jusqu’à 4 fois plus susceptibles de changer de fournisseur que ceux dont les problèmes ont été résolus efficacement dès le premier contact.
Comment réduire efficacement le taux de transfert ?
Réduire le taux de transfert exige une approche à la fois technologique et humaine, fondée sur des outils adaptés et des agents mieux formés et autonomes.
Miser sur la technologie
Selon Gartner, 25 % des services clients utilisent désormais un assistant virtuel en première ligne. Des solutions basées sur l’intelligence artificielle conversationnelle (comme les callbots et voicebots), capables de faire de la reconnaissance vocale ou de l’analyse sémantique, permettent de détecter en amont la nature de la demande. L’appel peut alors être dirigé dès le départ vers l’interlocuteur le plus qualifié.
En complément, l’intégration d’un CRM performant facilite le suivi des motifs de transfert. En analysant ces données, il devient possible d’identifier les situations récurrentes qui nécessitent une redirection et de corriger les points de friction dans le parcours client.
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Renforcer les compétences et l’autonomie des équipes
La réduction du taux de transfert passe aussi par une évolution des compétences au sein des équipes. En développant l’up-skilling (montée en compétences sur un même périmètre) et le cross-skilling (polyvalence sur plusieurs sujets), les agents deviennent capables de gérer un plus large éventail de situations. Par exemple, un agent initialement dédié à la facturation peut être formé pour répondre également à des questions sur les retards de livraison ou les fonctionnalités des produits.
Par ailleurs, il est essentiel de donner plus de latitude aux conseillers. Une autonomie accrue permet de s’affranchir de certains scripts rigides et de mieux s’adapter aux situations individuelles. En leur permettant de prendre des décisions simples sans validation, il devient possible de limiter considérablement les transferts inutiles.
